充分发挥职工群众的主力军作用在固本纳新中循序建设一流现代化企业集团

——局总经理王传霖在局四届一次职工代表大会上的报告(摘要)

一、全局2014年主要工作总结

(一)发挥品牌引领作用，生产营销再创新高

在全局员工的共同努力下，在企业综合实力和良好品牌的共同作用下，全年完成营业额、新签合同额均创历史新高。

1.生产管理能力继续提升。不断强化生产营销一体化和管控体系建设，全年竣工单位工程597件，一次交验合格率100%，参建的兰新、沪昆、成绵乐、安哥拉住房等一大批国内外重点项目交付使用。全年完成营业额580.2亿元，同比增加67.9亿元，占股份公司调整计划的103.1%，排名系统第二。

2.市场营销实现量质双赢。大力抢抓市场机遇，始终坚持质量优先和依法经营，全年完成新签合同额739.5亿元，同比增加103.5亿元，占股份公司调整计划的104.3%，排名系统第二。其中，铁路营销额完成208.6亿元，非铁路营销额超越400亿元。全年承揽高新尖项目16项，全年投资业务回收资金28.5亿元，投资风险处于可控范围。全年境外市场新签合同额2.87亿美元。

3.企业品牌形象持续巩固。我局研发的项目成本管理信息系统1.0版本被股份公司全面推广，2014年铁路信用评价两次夺冠，捍卫了我局在铁路系统的品牌实力。全年获詹天佑奖3项，国家优质工程4项，其他国家级优质工程10项;获得国家授权专利107项、省及行业科技进步奖22项;局荣获2014年全路唯一一家低碳环保标杆企业等荣誉。

(二)发挥管理引领作用，经济运行保持良好

一年来，以推进精细化管理为核心，继续深化多渠道增收和多途径节支，促进了企业经济实力稳中有升。

1.大力实施精细化管理。编制下发了工程项目精细化管理手册和多项配套管理办法，以及一定编两定额、92项精细化管理业务流程等，制度体系日渐完善;建立精细化管理三级督查体系，利用“四不两直”方式对子分公司、项目部进行了拉网式宣贯、检查;完成了工程项目成本管理信息系统1.0版本的研发升级，2.0版本已在84个项目推广使用;在股份公司精细化管理专项检查中，我局所属项目部平均得分、西安分公司机关得分在股份公司系统双双获得第一名。

2.增收与节支同步推进。二次经营工作整体进展有序。坚持重大节假日清欠与常态清欠相结合，全年各工程项目共回收的资金占营业收入的94.15%。全面推进物资集中采购和网络采购，全局网购额占股份公司系统电商采购总额的38.4%，平均降本率达19%;全年实施32批次物资招标采购，其中在鲁班电子商务网招标金额在股份公司系统排名第一。

3.经济运行状况良好。全年实现净利润占股份公司调整年度预算的100.9%;年末全局货币资金继续保持流动性充裕;持续强化资金集中管理，全年资金集中度达88.1%。在去年股份公司三级企业20强评选中，我局有4家单位入选，既是系统内最多，又均名列前10强。

(三)发挥思想引领作用，战略思维逐步加强

1.谋定而后动。通过三次重大会议，逐步解决了要干什么、为什么干、怎么干的问题：7月份，召开了局领导班子务虚会，初步形成了“国内做精、投资做优、境外做大”的基本共识;8月份，召开了全局改革动员暨领导干部会议，明确了符合四局特色的16项改革工程和100项重点任务;10月份，召开了局第三次党代会，系统性提出了未来五年“一二三四五”发展目标。

2.内外脑并用。克服传统观念对企业发展的束缚，努力在思想理念上抢占行业前沿高地。为了培育健康养老新产业，先后对上海亲和源等诸多养老精品进行“解剖”，最大限度地让行业的先进经验为我所用。为了更好谋划企业中长期发展战略，聘请了王志纲工作室作为我局发展的“战略外援”，战略咨询报告也即将出炉。

3.谋划新举措。牢牢紧扣传承与创新两个主题，谋划新常态下的新思路、新举措。为探索产融结合和发展混合所有制，成立了由四家企业混合参股的物流公司，融资租赁业务、养老产业基金及其他产业基金也正在探索;为创新商业模式，积极与部分铁路、地铁业主就“轨道+沿线开发”模式商洽合作;为创建学习型企业，正系统性、分步骤地构建知识管理体系和推进标准化建设。

(四)发挥改革引领作用，发展潜能不断释放

1.组织有序进化。全年共签约各类新员工1115人，并出台了毕业生特殊津贴政策，路桥公司整体重组并入我局，强化了东北区域相对薄弱的市场布局。对32家单位领导班子进行全面考核，出台了领导人员退岗管理办法和日常履职巡察办法。把项目经理分为六个层级梯队，拓宽了关键人才成长通道。正积极推进施工劳务企业和专业化分公司 “两大刚性平台”建设，首批3家作业层实体已挂牌。

2.改革稳步推行。按照股份公司的总体部署，局制定了“全面深化改革总体方案”和“全面深化改革2014年重点工作”，建立了子分公司超额利润留存制度，进一步理顺了局与三级公司、代管单位与参建单位等多个层面的经济分配秩序;出台了项目部岗薪制员工薪酬管理办法，规范了一线员工薪酬结构;下发了项目绩效考核及领导班子期薪管理办法，充分体现了“按劳分配与效益导向”原则。

3.和谐基础更加稳固。 2014年全局员工人均收入有所增长，全年共投入“三不让”与“送温暖”资金1945万元，圆满举办了第七届企业文化节，局获得了“全国践行社会主义核心价值观企业文化模范单位”、“第四届全国文明单位”称号。

二、形势分析和全局2015年奋斗目标

从机遇方面看，国内、投资、境外三大市场总体上喜大于忧，企业市场延展空间加大。在国内市场，今年市场前景依然看好，铁路市场预计招标4000～5000亿元，高于去年实际招标的3377亿元;城镇化进程中的城轨、市政、房建等市场均将稳定持久;环保、水利的投入将逐步加大。在投资市场，国务院已出台《鼓励社会投资指导意见》，列出了倡导社会资本进入的水利、交通、生态环保、健康养老等7大领域，鼓励采取政企合作的PPP模式主导基础设施建设，基础设施互联互通和一些新技术、新业态、新商业模式的投资机会将接踵而来。在境外市场，随着多年来的高增长和阶段性刺激，国家实施一带一路、互联互通等重大战略，以及通过资本输出铺路等形式，企业开发境外市场已成为国家战略的重要组成部分，必将受到有力的政策扶持和资金保障。

2015年全局工作指导思想是：以局第三次党代会精神为指引，继承传统与改革创新相结合，顶层设计与基层探索相衔接，加快业务结构调整和商业模式创新，促进国内做精，投资做优，境外做大;筑牢安全生产防线，狠抓精细化管理，努力把我局打造成客户推崇、伙伴信赖、员工幸福的一流企业。

2015年主要发展目标是：

——完成新签合同额确保700亿元，其中国内建筑业确保630亿元(铁路230亿元、非铁路400亿元)，境外业务确保40亿元，投资及附营确保30亿元;

——完成企业营业额确保600亿元，其中国内建筑业确保540亿元，境外业务确保20亿元，投资及附营确保40亿元;

——年度百亿元销售收入因工责任事故死亡人数低于股份公司下达的2015年度安全管理目标，杜绝较大及以上因工责任生产安全事故和其它较大及以上责任事故;

——杜绝较大及以上工程质量责任事故，单位工程一次竣工验收合格率100%;争创鲁班奖、詹天佑奖、国优工程各不少于1项;

——实现归属于母公司净利润不低于10亿元，并确保经营性现金持续正向流入;

——员工收入随经济效益的增长而相应提高。

三、全局2015年工作总体安排

(一)围绕三大核心板块，打造一流硬实力

1.做精国内施工业务。一是市场布局上形成三个层次。第一，根据国内市场演化规律，我们将把“大轨道”市场当作一段时期内的首要市场，依据高铁、普铁、城际、专用线、地铁、轻轨等业务属性类似的特点，充分发挥我局整体优势，致力为业主提供系统解决方案和一站式服务，从单项投标向全产业链营销转变，争取最大市场份额。第二，把市政、房建等城镇市场当作后高铁时代的主力接续市场，深化生产营销一体化机制，实施区域市场集中度考核，引导三级公司加大对市政、房建等市场的开发力度。第三，把环保市场当作长期深耕的市场，设法进军人工运河、跨境调水、农田水利等市场，逐步培养出1～2家专业互补、主营环保的三级公司。二是项目管理上追求精益求精。通过股份公司常态化督导、局专项检查和督查督办“三大推手”，持之以恒落实好股份公司的项目精细化管理办法、局精细化管理手册和相关配套管理制度，强力推广成本管理信息化2.0系统的应用，努力保持我局项目精细化管理一直走在同行前列。三是安全生产上构建长效机制。今后一段时间，我们将不断健全和加强局、公司、项目、作业层四级安全质量管理体系，全面将体系建设向作业层延伸;以施组、方案管理为中心，夯实技术基础管理，提升三级技术体系服务现场、保障生产的能力;三年内全面建成核心层、紧密层、普通层三个层次的作业层，重点加强作业层培训工作，以作业层受控保障安全质量受控;积极发挥两级管控组作用，通过各级监管、项目自控和管控组不间断排查，努力把隐患消灭在过程中;实施“科技兴安”，依靠先进理念和手段促进安全质量受控;推进“依法治安”，严格落实各项安全质量奖惩制度，对触碰红线者绝不姑息。

2.做优国内投资业务。一是抢占PPP市场。我们要加快搭建含规划设计、投资融资、工程建设、运营管理在内的四局PPP模式运作平台，尽快揽项目、开“模具”，确保PPP模式尽早在我局落地。二是探索多元模式。我们将紧密围绕“轨道和水”这两条线，逐步推进 “轨道交通+站点开发”模式，走铁路投资建设和运营维护一体化道路。三是开发养老产业。今年将加快整合健康医疗、运营管理、养老基金三大资源，积极稳妥地推进养老产业项目尽早开工建设。四是弥补相应短板。提升规划设计能力方面，将采取“内优外联”的方式。金融资源整合方面，严守全局基建板块不进行有息负债经营的底线，投资板块要更多地利用社会金融资源，实现合理负债经营，做大蛋糕的同时分散企业投资风险。五是把控投资风险。以追求合理利润、带动市场开发的思路运作投资项目，严密细致做好事先的风险评估、条款设置和评审决策，优先在经济发达地区、前景看好的行业和自身擅长的领域寻找项目，在风险可控的前提下稳步推进投资业务发展。

3.做大境外业务。一是加快境外市场布局。今年，要把占地盘、抢先机当作中心任务，围绕亚非拉三个大洲，致力于服务国家一带一路、互联互通战略，力争挤进东南亚、中亚等潜力大的区域。二是保持内外联动。寻找建立优质关系资源，构建项目来源信息网络，尤其要大力跟踪政府合作框架下的基建工程，积极运作“两优”项目，实现“搭船出海”;积极构建金融合作关系网络，实现 “跟钱出海”;构建设计施工一体化关系网络，实现“并肩出海”。三是推动境外业务转型。广泛与涉外金融机构、设计单位加强合作，积极推进EPC+F模式，推动由传统现汇项目承包向投融资带动工程承包转型，争取将 BT、BOT、PPP等模式在境外项目上取得突破。四是推行属地化发展。无论进入哪个国家，都要深度了解当地政治、文化、宗教、法律体系等，不能把国内思维和工作模式照搬到境外;严格执行境外人员轮岗、休假、薪酬等制度;制定本土化用人管理办法，提升属地化资源配置能力;继续推进安哥拉土地购置、基地建设和相关产业发展，打造我局境外业务属地化发展的“样板”。

4.抓实配套措施和队伍建设。一是做好顶层设计。今年，我们将结合王志纲工作室的咨询成果，完成我局十三五战略规划的制定，保障三大核心板块发展循序渐进。二是继续深化改革。今后一段时期，主要围绕构建适应三大核心板块发展的组织结构、母子公司集权分权改革、发展混合所有制、重组兼并强化企业专业化能力等方面展开，创造有利于企业发展的环境。三是推进标准化建设。我们将对各系统业务管理制度进行系统化、标准化、流程化整合，逐渐形成局层面的标准体系，促进三级公司和项目层级融入标准化、接轨标准化，建立起涵盖局、公司、项目三个层级，实现标准化管理从上至下落到实处。四是抓好人才队伍建设。严格执行领导人员退岗管理办法;对一般管理人员逐步推行岗位资格认证考核;采取个性化、差异化、市场化薪酬考核等手段，大力引进、培养一批投融资、境外高端人才;着力强化职业项目经理、工程技术专家、执业资格人员等关键人才队伍建设，为企业快速发展提供有力的人才支撑。五是大力强化培训工作。按照三级培训体系的职责分工，有计划、分步骤全面开展各层级培训工作，重点要把作业层培训工作做实，农民工未经实名制培训考核不得上岗，杜绝因作业人员不知危险、不懂要求而发生悲剧。

(二)倡导合作共赢理念，打造一流软实力

1.“实力+态度”赢得客户推崇。一是实时感知客户需求。今后，将在成熟区域和大客户间逐步推行工程回访、客户满意度调查制度，切实让客户感受到我们想把工程干好的真诚意愿和全方位的服务体系。二是创新宣传方式。宣传、营销等部门要把“如何介绍中铁四局”当作一项课题，通过微信、微博、手机等渠道进行传播，让客户更加方便了解我局的历史、实力和品牌，认同我们的企业文化。三是高度重视信用评价。我们将按照“争第一，保三甲”的目标，坚定扛好标杆企业大旗。我们必须视信誉为企业发展的生命，全方位做好各领域的信用评价工作，积极改变我局非铁路市场品牌影响力远不如铁路市场的现状。

2.“让利+帮扶”赢得伙伴信赖。

要坚持“天下利利天下人”的理念，不断加深与合作伙伴的关系。一是对合作伙伴合理让利。二是帮助协作队伍加强管理。三是推行“温暖农民工工程”。

3.“共享+关爱”提高员工幸福指数。一是用足政策谋福利。深入推进三个方面的托底政策，筑牢幸福根基：第一，坚决执行“三不让”承诺，在政策范围内保障员工家庭吃穿、上学、看病无忧;第二，加快推进健康养老产业，逐步探索建立企业年金制度，为员工幸福事业做好长远打算;第三，深入推进路桥公司等困难单位扶贫解困，决不让任何一家单位发不出工资、任何一名员工得不到应有的福利。二是营造良好的成长环境。将大力推进多元化、个体差异化的职业发展通道建设，让每一名员工对自身发展都有清晰的目标和明确的规划;在三级培训体系设计中，逐步明确不同岗位接受培训的频次、课时，保证员工公平享有培训学习权;把交叉任职、轮岗任职逐步推广到各个系统，努力避免一个人在同一岗位任职时间过长，造成工作激情和创造力下降。三是改善员工精神生活，提高幸福指数。企业存在的价值，就是为社会提供优质的产品、良好的服务来造福社会，来赢得社会的尊重，从而体现员工的价值，提升员工的成就感和幸福感，这是提升员工幸福指数的根本途径。我们将学习先进理念，经常性开展传统文化、国学经典、社会主义核心价值观等教育活动，探索试点建立员工幸福指数指标体系和测算工具，把员工幸福指数当作企业发展质量的重要参数去经营。