连续5年荣登股份公司20强评比前10名，连续3年荣获局“四好班子”，生产营销双超百亿元……，这一项项荣誉和成绩，表明公司已经拥有了一大批推动企业发展的人才资源，更彰显出公司党委在人才培养上取得的巨大成就!

过去的五年里，公司党委秉承“人才强企战略”，把人才培养作为提升企业发展质量的源动力并给予高度重视，通过创新人才培养方法，创造人才成长环境，不断化解了人力资源数量、质量与企业规模发展、质量发展的矛盾，人才梯队建设逐步形成，有力地推动了公司的稳步发展。

人才培养是一个系统性的工程，公司党委主要从拓宽人才引进渠道、创新员工培养模式，狠抓人才培训管理，搭建人才成长平台，完善人才考核机制，加强人才后备建设，深化人才薪酬待遇等方面做了大量的工作。

一、拓宽人才引进渠道，全方位引进企业所需人才

1、根据制定的 “人才发展规划”，对人力资源现状进行全面分析，细化公司人才引进的数量、学历层次和专业结构。同时，明确人才培养的目标、途径、方法，并制定相应的保障措施，促使人人成才，确保人才满足企业发展需要。

2、加大“985、211”院校毕业生的招聘力度，从源头上把关，提高引进质量。5年来共从84所院校招录308人，其中985、211院校毕业生的比例，平均超过40%，引进的毕业生质量得到了全面提升。

3、不断拓宽人才引进渠道，除院校毕业生引进外，公司还通过办理施工劳务企业员工、网络公开招聘、优秀社会人才招录等多种形式，从其他单位引进优秀的社会人才。5年来，公司共引进此类专业技术干部11名，目前均在关键岗位上工作，为公司实现跨越式发展提供人才支持。

4、积极稳妥的做好高技能离职回流人才培养使用工作。随着企业规模的发展和质量的提高，以往离职的员工部分回心转意，存在想返回公司的念头。公司党委没有将其拒之门外，而是充分了解回流的原因，适时通过劳务人员的方式将其留了下来。

二、创新人才培养模式，多层级规划职业生涯

1 对年轻员工实施订单培养。为其精心选配导师、量身定做培养方案、合理规划职业生涯。公司不断完善、创新“导师带徒”方式，引导各项目根据实际确定“X+1” 、“1+X”等多种方式，鼓励实行“双导师”培养模式或一名师傅主责、多名师傅辅责的组合培养模式。对于重点院校学生实行双导师的模式进行培养，在项目上选取一名导师，在机关相关业务部门选取一名导师，实行交叉培养。同时，近2年，公司在毕业生的分配上，一改以往向缺人的项目安排，而改成向有导师、有良好成长环境的项目安排。

2 对专业技术骨干人员实施立体培养。积极依托股份公司蒙华铁路管理实验室活动，对公司西北区域专业技术骨干进行轮岗培养、交叉锻炼。人才培养成熟后交流到太焦铁路隧道施工，有力推动隧道施工标准化，促使我公司隧道施工达到国内先进水平。

3 对操作型技能人才实施工匠式培养。建立“劳模工作室”、“巾帼创新工作室”，涌现出一批以全国劳模徐露平、安徽省先进女职工赵傲双为代表的一批新时代皖工徽匠，近三年创新创效近500万元。

4 对新领域紧缺岗位人才实施超前培养。通过“走出去”、“引进来”的方式，在国防工程、铁路盾构作业、管廊施工等新领域，专门挑选综合能力强、技术过硬的专业技术人员到项目工作，同时要求项目把“传帮带”工作作为项目管理的重点任务。通过“干中学、学中干”，培养一批优秀的专业人才。所承建施工的葫芦岛某国防工程、合肥南站工程获2016-2017年度鲁班奖。

5 对项目中层管理关键岗位实施重点培养。针对施工现场生产副经理人才阶段性缺失现状，有意识选拔一批年富力强、专业知识扎实、责任心强的年轻干部，安排到经理助理岗位，经试用、考核合格后提拔到副经理岗位。

三、突出人才培训管理，打通晋级“绿色通道”

一是“规定动作”保质保量。

积极承办局、企业大学交办的任务，认真办好项目部“五部两室”负责人认证班。同时按照上级安排和部署做好课件开发。公司先后开发了《融入项目团队生活》，总工、工程部长组织学习蓝图、学习线路图等。充分发挥“小网络、大课堂”作用，以2017年为例，全公司初级结构检算网络课程就学习了30余次，平均每场参培人员45人。并且专门开办了“工程测量网络培训大讲堂”，累计进行了29期授课。遵循企业大学新的培训学习理念，使用新的学习工具、教学方法，四分院在实践中不断领会和学习总结，力求办好每个班，让每位学员学有所用。仅在2017年度，四分院就联合19个业务学校、46个项目学校，先后举办各类培训班290期，共有2000余人次参加了培训学习。以赛促学，营造学习氛围。技能大赛同台竞技，以赛代训。公司坚持开展青年技能大赛，通过竞技，不断提升专业人员的技能，例如在局第十届青年员工技能大赛上我公司连镇三分部技术主管杨华飞获得局技能大赛测量大赛状元。充分发挥现有技术骨干的领军作用，加快科技成果的转化应用速度，同时锻炼和培养优秀人才、拔尖人才。先后抽调各部门及项目技术骨干，成立QC小组，将“产、学、研”紧密结合，取得喜人成绩。

四、搭建人才成长平台，岗位竞聘储备人才

公司针对后备干部岗位，设置胜任力和岗位要求，从年度干部考核和各业务系统掌握的情况，有计划的遴选出一批人才，纳入后备领导干部人才库，实施重点锻炼培养，从“选拔好、规划好、培养好、考核好”四个环节进行把控和研究。过程中，会同公司各业务部门及基层单位共同负责本系统、本项目专业技术人员和业务骨干的发掘及培养，特别是注重加强对工程技术人员“精一、会两、懂全”的知识技能的全面培养。公司出台了《中铁四局四公司后备干部竞聘管理实施办法》，在全公司内部通过竞聘的方式，选拔“思想品德好、业务素质好、协调配合好、作风形象好、工作业绩好、沟通能力好”六好标准的项目领导班子及“五部两室”负责人，真正体现公开、公平、公正、竞争、择优选人的原则，进一步畅通员工职业生涯。尤其是近一年来，公司先后举行了项目安质部部长、工经部长、物设部长、市场营销中心相关等岗位的竞聘，通过自我申报、项目党政把关、公司审核后，再通过笔试和面试，将最终入围的人员纳入到后备人才库，不断完善梯队建设。

五、坚持正确用人导向，不拘一格选拔人才

在干部选拔任用上，公司党委始终坚持正确的选人用人导向，认真贯彻党的干部路线方针，严格执行领导干部选拔任用的各项规定，真正让想干事的人有平台，能干事的人有机会，干成事的有待遇。坚持“不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份”的原则，不拘一格选拔人才，形成干部能上能下的用人格局，有效地激活公司人力资源。

1 做好“两个坚持”，强化用人标准和原则。一是坚持正确的用人导向。在干部任免过程中，坚持“德才兼备、以德为先”的用人标准，注重从生产经营与改革管理的实践中选拔和任用干部，注重从职工群众的评判中考察和识别干部。建立领导干部台阶式管理制度，从政治素质、履职经历、任职时间、文化程度、年龄、身体状况等方面对各级领导干部做了详细的规定，做到择优选拔人才。。按照项目经理部机构编制管理办法和机关部门机构编制管理办法总体要求，对各单位的领导班子和公司机关的部门进行配备，并结合各单位生产经营实际进行动态调整，同时，充分考虑班子成员的互补性和匹配度，进一步增强班子合力，使领导班子和领导干部始终成为企业发展的有力保证。

2 严把“五个关口”，规范选拔和任用程序。结合干部管理的新要求，不断完善制度，规范了干部任免程序。。建立组织和领导干部推荐责任制，推荐责任期一般为三年，推荐人在推荐责任期内对推荐行为承担相应责任。同时，将民主测评推荐中群众公认度比较高的干部纳入重点考察范围。。除把干部的党性原则、思想品质、廉洁自律、组织领导能力和履行岗位职责情况作为考察的主要内容外，还把了解干部生活圈等情况作为考察内容之一，全面了解考察对象在德、能、勤、绩、廉等方面的情况。。严格落实中组部关于干部选拔任用“凡提必查”的规定和要求，实行干部人事档案任前审核制度，坚持“凡提必审、凡转必审、凡进必审”，使档案审核深度嵌入干部工作链条。。公司党委认真坚持“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则，充分发扬民主，不搞个人说了算，不临时动议，做到“五个不上会”，即，没有统一意见的不上会，没有经过组织考察的不上会，未经过人事档案审查的不上会，对部门和群众反映的问题没有查清楚的不上会，没有征求公司纪委意见的不上会。认真落实“两个责任”，重点强化干部选拔任用工作的过程监督，严格执行所在单位党委、纪委“签字背书”制度、任职和廉政谈话制度，从源头上杜绝或避免干部“带病”提拔、重用等问题。

3 落实“三项权利”，充分发扬民主和公开。 一是落实职工群众“知情权”，在干部提拔公示时把提拔职位、联系电话在所在单位(部门)进行预告，给职工群众充分发表意见的时间和渠道。。明确职工群众参与推荐的范围、人数，扩大职工群众参与面。充分尊重群众意愿，把在民主推荐、测评中得票数相对较高的干部确定为重点考察对象。。严格执行任前公示制，领导人员在公示期间接受组织的再考察、再考验，接受干部职工的再评议、再监督，对职工群众反映较大的干部坚决不予任用。

六、撬动人才薪酬杠杆，抓好激励留住人才

公司在规模效益不断攀升发展的基础上，不忘将实惠惠及到每名员工中。一是公司坚持每年初结合生产、经营形势及利润水平，对现有的分配机制进行适当修订，不断提升一线项目部工作人员工资和绩效标准，使公司薪酬分配更趋合理，让能者多得，为留住有用人才创造必要条件。5年来，公司3次修订员工工资、绩效标准，坚持收入向一线倾斜的原则，根据不同管理岗位职责分工不同和承担责任不同，设立不同的绩效考核指标体系，设立了“公司机关岗薪制员工”、“基层一般员工”、 “项目领导班子”、“营销系统”、“公司管控组”等绩效考核办法;设立专家津贴考核。进一步发挥局级、公司级专家的作用，激发技术人员的责任感和积极性，不断提高专家的业务水平，带动技术人员岗位成才;加大导师带徒奖罚力度，引导、激励院校毕业生和青年员工岗位练兵，明确师徒的职责和培养内容、考核方式，在兑现奖惩上，除了提高奖励额度外，还将项目党政正职纳入，提升项目领导对培养人才、关心人才成长的责任意识;取证持证奖励，近五年来 ，公司共252人通过执业资格考试，公司累计奖励120余万元。有效激发职工自发学习、取证上岗的热情。

五年来，公司党委通过以上一系列行之有效的举措，促使人才管理实现了质的转变：从被动地依据工作岗位需要选拔人才，向主动地依据战略发展需要选拔人才转变;从出现缺口再来应急的低层次人才运作，向重视内部选拔关键人才，外部引进储备战略型人才、管理型人力资源转变;从满足企业当前生产经营需要，向满足企业获取未来竞争优势的高度培养人才转变;从几个部门、少数人才的培养，向各个系统、各个层级的人才培养转变。近五年，公司党委共培养正处职领导干部4人，副处职领导干部13人，培养提拔正科职领导90人，副科职务领导161人，给局机关输送领导干部13人。